КАДРЫ ДЛЯ БИЗНЕСА 23 КАК РАСКРЫТЬ ТАЛАНТЫ СОТРУДНИКОВ Сегодня многие руководители жалуются на безынициативность сотрудников, которые неохотно выполняют распоряжения, даже не пытаясь что-то улуч- шить в своей работе. В чём причина и как побудить подчинённых работать на улучшение результата их труда? утверждения ему, может быть, очень приятно, что только он точно знает, как и куда идти, что он опекает коллектив как отец родной, или подчиняет своей власти как диктатор. Но сегодня такие подходы не работают. Мир очень сильно изменился в связи с высокими техноло- гиями и доступным информационным потоком.
Любое направление работы в компании требует уникальных специ- фических знаний, сотрудников посто- янно обучают, и они становятся авто- рами процессов. Они перестают быть подчинёнными для своего руководите- ля, единственный выход – наладить пар- тнёрскую работу с сотрудниками. Эффективный руководитель – тот, кто постоянно работает над совершен- ствованием своего эмоционального ин- теллекта. В таких компаниях энергия людей направлена на достижение буду- щего общего результата, а не на выясне- ние отношений. связь, благодаря чему наши программы постоянно обновляются. А эффективность таких программ подтверждена на практике? Разумеется.
К примеру, в Сбере мы ре- ализовали программу по обучению мен- торингу руководителей, которым была поставлена задача вырастить себе сме- ну. Им было очень сложно отказаться от «диктаторского» тона и начинать инте- ресоваться мнениями обучаемых. Но по- сле окончания этой программы повыше- ние в должности стали быстрее получать не только менти (обучаемые), но и сами менторы. Произошло взаимное обогаще- ние: благодаря молодым коллегам стали расти и опытные руководители. Сейчас наши специалисты сопрово- ждают программы обучения мэров рос- сийских городов в правительственной Мастерской управления «Сенеж».
Эти люди с очень серьезным бэкграундом отметили особую полезность коучин- говых коммуникаций в своей работе. Среди наших клиентов СБЕР, ЛУКОЙЛ, Центральный банк РФ, РОСАТОМ, На- циональный банк Кыргызстана, ЕБРР. Но у нас учится и много руководителей малых и средних компаний. Приведу в пример историю малого предприятия из Казахстана. Молодая женщина за 9 месяцев обучения в мен- торинговой программе (где наша школа была партнером ЕБРР) смогла увеличить выручку своей компании в 8400 раз. Она полностью перестроила свой бизнес, и её жизнь разительно изменилась.
Таких историй немало в наших кейсах, но этот результат был подтвержден независимы- ми международными экспертами и опуб- ликован в официальных отчетах. Как показывает практика, внедрение коучинговых и менторинговых инстру- ментов в управление существенно по- вышает эффективность любой органи- зации. Елена Селезнева руководитель Международной бизнес- школы коучинга и менторинга IBCM, автор программ обучения коучингу с международной и Российской сертификацией, МСС ICF коуч высшего профессионального уровня Елена, в чём, по-вашему, причины отсутствия у сотрудников инициати- вы и желания достичь большего для себя и для компании?
Если сотрудники не проявляют ини- циативы, не пытаются улучшить резуль- таты своей работы, дело, скорее всего, не в них, а в неправильно выстроенных коммуникациях между руководителем и подчинёнными. В тех компаниях, где сотрудники находятся в безопасной сре- де, где с интересом и уважением отно- сятся к их предложениям, они начинают проявлять свои лучшие качества, рас- крывая таланты. Человек, испытываю- щий удовольствие от того, что он делает что-то важное и нужное, что его ценят, что он автор своего процесса, работает тысячекратно продуктивнее.
Если же в компании существует страх, для неё ха- рактерен жёсткий авторитарный стиль управления, люди лишь отсиживают свою зарплату, делая вид, что работают. Как это сделать? Для этого нужно перестроить вза- имоотношения с сотрудниками. А это вызывает сложности не только у рос- сиян. В Международной бизнес-школе коучинга и менторинга IBCM прошли обучение более 1000 руководителей из 25 стран мира, и все они сталкивались со схожими проблемами. Самое глав- ное – суметь посмотреть на себя со сто- роны, осознать, что в твоём поведении развращает подчинённых.
Затем – осво- ить новые коммуникационные навыки, научиться коучинговым диалогам с под- чинёнными, которые создавая атмосфе- ру доверия, помогают всем осознанно двигаться к совместному достижению поставленной цели. И тогда люди начи- нают соединять свои усилия для того, чтобы добиться этой цели, а руководи- телю нужно лишь быть чуть впереди, чтобы помогать им двигаться быстрее. Мы сами пользуемся схожими принци- пами в работе IBCM. Программы IBCM очень практичны – у нас учатся зрелые люди, которые сопоставляют получа- емую информацию со своим богатым опытом, проживают её, дают обратную Что следует предпринять для изме- нения такого стиля руководства?
Любая компания – продолжение невроза ее руководителя. Для само- ibcmschool.com