12 КАДРЫ ДЛЯ БИЗНЕСА Но в нынешних условиях у предприятий нет возможностей закупать высокопроизво- дительное оборудование. Если вы говорите о санкционных ограничени- ях, то, так или иначе, решения находятся. Сдер- живающим фактором выступают инвестиции, потому что на любой апгрейд нужны деньги, а они при нынешней ключевой ставке ЦБ доро- ги. Но я общаюсь с руководителями различных структур типа Фонда развития промышленно- сти, которые финансируют проекты повыше- ния производительности труда на льготных условиях.
Они постоянно жалуются на то, что не могут раздать все имеющиеся у них деньги из-за нехватки заявителей, способных написать толковую заявку и внятно объяснить, как они собираются реализовать свой проект. То есть, желающих получить льготные деньги много, а проектов повышения производительности труда не хватает. Поэтому дело не в финансах. Скорее, я бы сказал, что у нас люди не хотят рабо- тать в бестолково организованной среде. И следующий фактор качества управления – безусловно, лидерство. Это способность руково- дителей организовать, завести, направить, пове- сти за собой, дать личный пример. С этим тоже проблема.
Я работаю с очень разными предпри- ятиями и вижу, что назначенных на должности людей много, а реальных лидеров крайне мало. Таких, кто может взять на себя ответственность, кто может повести вперёд, переломить ситуа- цию, выдвинуть инициативу, увлечь других лю- дей и что-то изменить к лучшему. Этого мало. С чего нужно начинать борьбу за повыше- ние производительности труда? Первый шаг всегда связан с целеполаганием. Кто-то во главе предприятия должен провозгла- сить рост производительности как ключевую цель, ориентир, приоритет. А это можно сделать на основании хорошей аналитики, когда ты по- нимаешь, как устроен твой продукт, как устроен этот рынок, куда он развивается. Это непросто.
Мы командой VADENS помогаем руководителям анализировать как внешние данные, например, рынки и цепочки поставок, так и внутренние: это и HR-аналитика, и аналитика бизнес-процес- сов, финансов… И очень часто результаты нашей работы ввергают руководителей в шок, потому что многие из них пребывают в заблуждении от- носительно происходящего. Им всё еще кажется, что всё это ненадолго. Просто сейчас надо чуть- чуть переждать, и всё будет как раньше. Не будет, не вернётся! И чем раньше они это осознают, чем раньше поставят соответствующие задачи, тем раньше начнется перестройка компании. Причем, эта перестройка должна начинаться не с автоматизации.
Да, автоматизация позво- ляет резко повысить производительность труда и, что ещё важнее – снизить зависимость от со- трудников. Идея автоматизации крайне простая: если люди сегодня становятся дорогим ресурсом, то всё, что можно сделать без человека, долж- но делаться без человека. Но основным барье- ром на пути автоматизации часто становится не отсутствие оборудования или инвестиций, а недостаточная структурированность процессов в компании. Неструктурированный хаос авто- матизировать невозможно. Необходимо снача- ла выработать определенные правила, описать процессы, и все этим правилам должны начать подчиняться. А с этим у многих проблемы.
Одно из основных направлений команды VADENS – реинжиниринг бизнес-процессов. Мы помогаем предприятиям взглянуть свежим взглядом на свои процессы, найти связанные с неэффективностью процессов потери и пере- строить свою работу, чтобы в дальнейшем можно было заняться цифровизацией и автоматизаци- ей. При этом периодически, особенно при работе с госструктурами, мы сталкиваемся с тем, что Неструктурированный хаос автоматизировать невозможно А что на самом деле сдерживает рост произ- водительности труда? Я бы выделил три основных взаимосвязанных блока: это качество управления, технологии и бизнес-модели.
Не секрет, что у нас нередко руководителями становятся лучшие специалисты или доверен- ные лица, которые не имеют профессионального образования, достаточных профессиональных умений или квалификаций, чтобы выстраивать управленческие процессы. Мы видим, что у мно- гих линейных руководителей нет даже базовых HR-навыков. Часто на низком уровне и качество организации работы. Там, где надо, что называ- ется, воевать умением, все ещё пытаются дей- ствовать числом. И если среднестатистический руководитель чувствует, что его подразделение не справляется, он просит дополнительного че- ловека, а лучше – двух. Вместо того, чтобы пе- рестроить процесс работы, начинают раздувать штат.
Очень важным фактором является вовлечен- ность. На самом деле, это понятие выливает- ся в один простой параметр: сколько времени тратится на продуктивный труд, а сколько – на разного рода простои, ненужные коммуникации и всякую бестолковщину? По разным оценкам, среднестатистический работник, особенно офи- сный, из восьми часов работает три с половиной. А четыре с половиной часа – это разного рода потери и непродуктивное времяпрепровожде- ние.
Мы с командой VADENS реализовали много проектов на предприятиях различного профиля, и на собственном опыте убедились, что люди го- товы работать много и продуктивно, если их ра- бота хорошо организована, они видят результат своего труда и могут им гордиться. Это неверный миф, что россияне ленивые и работать не хотят.