15 ПЕРСОНА переработчикам: сыроделам – одно, морожен- щикам – другое, производителям йогуртов – третье… Производители могут покупать сырое молоко и сами его перерабатывать, но приоб- ретение подготовленного сырья со стабильным качеством оказывается экономически более вы- годным. По сути, идея кооперации основана на анализе предприятием своей цепочки создания добавленной стоимости. Появилась компания, которая какой-то участок этой цепочки сделала более эффективным – передавай операцию ей. И именно за счет такой кооперации и специали- зации внутри цепочки, она вся становится более эффективной. Сотрудничать выгоднее, чем кон- курировать.
Сейчас мы с нашим партнёром в Волгограде создаём промышленную площадку, укомплек- тованную высокопроизводительным роботизи- рованным сварочным оборудованием. Промыш- ленные предприятия области будут размещать здесь заказы на сварочные работы. Подобное оборудование могут приобрести и отдельные предприятия, но его будет крайне сложно оку- пить из-за малой загрузки. Если же создан техно- логический ресурс, который будут использовать многие, то он становится крайне высокоэффек- тивным, поскольку оборудование будет работать в три смены 365 дней в году. Схожую бизнес-мо- дель создания общего технологического центра уже реализовали в Особой экономической зоне «Оренбуржье» в Орске.
Подобные проекты есть и в Алабуге. Думаю, что такая практика будет быстро развиваться по всей стране. И в ряде случаев может быть эффективна централизация функций в одной компании. К примеру, один из партнёров Бизнес-школы VADENS – большая московская сеть ресторанов. У них более сотни заведений, в каждом из кото- рых минимум один повар занимался первичной подготовкой продуктов. Они создали на базе распределительного центра своего поставщи- ка один цех, в котором первичной подготовкой продуктов для всех ресторанов сети занимаются шесть человек. То есть, шесть человек выпол- няют работу, которой раньше занимались 100.
Простое изменение модели ведения бизнеса – и резкий взлет производительности труда. достаточные ресурсы и полномочия – иначе руководители подразделений начинают зани- маться имитацией работы и потихонечку про- ект сливают. При этом нужно понимать, что чаще всего лидер должен уметь использовать сложные гибкие инструменты управления, уметь меняться, перестраивать проект, догова- риваться со всеми. Третье – необходимо очень глубокое вовле- чение в проект всех сотрудников. А для этого нужна перестройка корпоративной культуры компании. Производительность труда – это ведь не технология, это философия, это стратегия, это комплексные ориентиры предприятия, ко- торые не только спускаются сверху вниз.
Все должны проникнуться этой идеей и поступать соответственно. Борьба за повышение произ- водительности труда не должна заканчиваться никогда. vadens.pro Михаил Вячеславович, у Бизнес-школы VADENS огромный положительный опыт ре- ализации проектов по повышению произво- дительности труда. А почему ряд компаний терпят неудачи, выполняя эту работу само- стоятельно? Мне кажется, основных причин три. Первая – отсутствие внятного целеполагания, чёткой ко- манды и жёстких требований сверху. Вторая – нет внятного лидера проекта, ко- торому нужно объединить все подразделения компании, чтобы они работали на общий ре- зультат. Причём, у этого лидера должны быть